TU Delft: “Anders kijken naar onze IT dienstverlening”

TU Delft achtergrondBinnen de IT afdelingen lopen veel mensen rond die heel graag hun tanden willen zetten in het verbeteren en zichtbaar maken van hun IT dienstverlening maar niet goed weten waar te beginnen. Waar ze tegenaan lopen kan heel divers zijn. De taal van de klant wordt niet gesproken omdat specialisten techniek praten, er is geen zinnig inzicht in hoe goed IT het doet zodat er niet kan worden gestuurd, uitbestede IT omgeving waar leveranciers altijd groene cijfers laten zien, directieve leider met andere prioriteiten of juist invoelende- en faciliterende kopman zonder sleutels.

Sturende functionarissen die hun job serieus nemen willen communiceren over hun dienstverlening met hun klanten of ze nu intern of extern zitten. Daarnaast missen ze een pragmatische oplossing voor het inzichtelijk maken van kwaliteit binnen IT servicemanagement. ITIL doet wel heel erg z’n best om ze dit te leveren, maar is in het algemeen te rigide en creëert geen overzicht.

Want mensen die de hele dag met kwaliteit en levering van diensten te maken hebben willen kunnen sturen met actuele- en relevante cijfers. Zij willen teams aansporen of faciliteren wanneer die teams geen aansporing nodig hebben, om zich verantwoordelijk te voelen voor de kwaliteit van levering.

Zonder relevante data en overzicht blijf je als IT verantwoordelijke hangen in gevoel en vertrouwen. Of je hebt nietszeggende input waar je niets mee kan. De klant wordt mondiger en wil of eist een dialoog op basis van gebruik, innovatie en of verbetering. Het invullen van jaarlijkse tevredenheidslijstjes gelooft de klant inmiddels wel. Actie is geboden.

TU Delft

Dat voorzagen ze ook bij de TU Delft, waar met de komst van Martijn Timmer als Manager SSC-ICT, gedelegeerd via zijn directeur ICT Paul Hillman, een stap moest worden gemaakt om deze wereldklasse universiteit de IT ondersteuning te geven die zij verdiende. Gesprekken liepen al inzake de aanschaf van een nieuwe helpdesk-tool om hun servicedeskomgeving te professionaliseren. Met TOPdesk hebben ze voor de marktleider gekozen, maar daarmee ben je er nog niet.

Uiteindelijk gaat het om een filosofie van werken waar je in gelooft en waarnaar je gaat handelen. Binnen je IT organisatie en naar je klanten toe. Toeval of niet, die zoektocht begon echt handen en voeten te krijgen, toen ik kennismaakte met Martijn Timmer. Ik merkte dat hij op zoek was naar een handvat om de boel om te gooien.

We zaten na een paar sessies al op één lijn: Denk in end-to-end diensten die een gebruiker herkent en richt daar je service-organisatie op in. Maak je dienstverlening transparant naar zowel je interne medewerkers als naar je externe gebruikers en plant de zaadjes bij je teamleden, zodat pro-activiteit en verbetering gaan groeien. Stel diensteigenaren aan, zodat je altijd aanspreekpunten hebt en zorg dat je servicedesk met heldere spelregels top of class wordt.

Al deze zaken heb ik ondergebracht in ons Dienstenlandkaart-programma, een cyclus van ongeveer een jaar waarbij we leiding en teamleiding van de IT organisatie begeleiden naar het nieuwe gedachtengoed. En dat begint met het inrichten van een dienstenraamwerk en de spelregels van registratie. En in tegenstelling tot veel vakbroeders geloof ik er heel sterk in, dat leden van de zittende organisatie hier het voortouw moeten nemen.

Natuurlijk ben ik aanwezig of bereikbaar, maar alle veranderingen werken beter wanneer eigen mensen ze uitvoeren. Dat is niet alleen goed voor de mensen zelf, maar hun collega’s zien ook wat er gebeurt. En uiteraard ben ik in de coulissen aanwezig om hier en daar wat te duwen of trekken, of even de vervelende gesprekken te voeren, omdat we bij de les moeten blijven.

Wanneer je het met eigen medewerkers doet, zie je ook dat het hun programma wordt en dan gaan er mooie dingen gebeuren. Op een bepaald moment moeten er diensteigenaren worden aangesteld, in dat proces zie je interessante zaken gebeuren. Een hoofd netwerk kan ineens verantwoordelijk worden voor een bedrijfsapplicatie, zonder dit programma zou dit nooit zijn gebeurd.

De praatplaat die uit al deze handelingen komt, de Dienstenlandkaart, lijkt in het begin het boegbeeld van het programma, maar is in feite alleen maar het visuele bewijs van de verandering. De plaat wordt als zeer handig ervaren, omdat iedere dienst een cijfer krijgt op basis van de door Diderik ontwikkelde IT Service Score. Dit spelelement wordt nog wel eens onderschat, maar zorgt er voor dat teams zich verantwoordelijk gaan voelen voor het rapportcijfer dat wekelijks wordt gepresenteerd.

En niemand wil een slecht cijfer halen, zeker niet wanneer dat allemaal snel op te lossen is. Die zelfredzaamheid zie je zelden terug bij traditioneel geleide IT organisaties, die toch vooral reactief bezig zijn. Dit element van pro-activiteit werkt natuurlijk alleen maar als de leiding ruimte geeft. Zo werkt het leveren van de juiste kwaliteit van dienstverlening ook mee in de updating van de kennis en kunde van IT medewerkers.

Veel belangrijker is dat je als IT afdeling ergens voor staat en dit ook kunt uitleggen aan je klanten. Martijn kan straks een uitdraai van de dienstenlandkaart meenemen of op zijn tablet laten zien aan Paul Hillman om zijn volgende budgetronde vaart te geven. Paul kan eveneens met zijn collega-directeuren in zijn MT doorgeven hoe zijn dienstverlening loopt.

Tweewekelijkse sessies op de IT afdeling met de uitdraai paraat zorgen er voor dat iedereen bij de les is en blijft, voor Martijn een handig hulpmiddel om te sturen en te controleren. Want uiteindelijk beklijft iedere verandering pas, wanneer deze in het DNA van de afdeling is geïnjecteerd en nieuwe medewerkers bij hun onboarding meegenomen worden in de filosofie van het moment.